Le bien-être des cadres : un levier de performance pour l’entreprise

Prendre soin du bien-être des cadres ne relève pas uniquement d’une démarche de confort ou de qualité de vie au travail. C’est aussi une manière d’agir sur la qualité du management, les relations professionnelles, la coopération et, in fi, sur la performance de l’entreprise.

Dans un environnement professionnel marqué par l’accélération des rythmes, la complexité des décisions et les transformations permanentes, les cadres occupent une position particulière. Ils doivent atteindre des objectifs, prendre des décisions, gérer les priorités, accompagner leurs équipes et parfois absorber les tensions entre les exigences de la direction et les réalités du terrain.

Mais qui prend soin de ceux qui doivent prendre soin du fonctionnement des équipes ?

Le bien-être des cadres mérite une attention spécifique. Non seulement parce qu’ils sont eux-mêmes exposés à la surcharge mentale et au stress, mais aussi parce que leur état influence leur disponibilité, leur manière de communiquer et leur capacité à créer un environnement de travail constructif.

Que nous apprend la recherche scientifique sur les liens entre bien-être, management et performance ? Et pourquoi accompagner les cadres peut-il représenter un investissement intéressant pour l’entreprise ?

1. Le bien-être et la productivité sont liés

L’idée selon laquelle un salarié qui se sent bien au travail est susceptible de mieux travailler peut sembler intuitive. Mais elle a également été étudiée à grande échelle.

En 2019, Christian Krekel, George Ward et Jan-Emmanuel De Neve ont publié une méta-analyse portant sur 339 études indépendantes, représentant près de 1,9 million de salariés, 82 248 unités de travail, 230 organisations et 49 secteurs d’activité.

Leurs résultats montrent une corrélation positive entre la satisfaction des salariés et plusieurs indicateurs de performance :

• Productivité : corrélation positive de 20%.

• Fidélité des clients : corrélation positive de 31%.

• Rentabilité des unités de travail : corrélation positive de 16%.

• Rotation du personnel : corrélation négative de −25%.

Autrement dit, les organisations dans lesquelles les salariés se déclarent plus satisfaits tendent également à présenter de meilleurs résultats sur plusieurs indicateurs économiques et humains.

Le bien-être n’est donc pas simplement une conséquence souhaitable de la réussite de l’entreprise. Il peut aussi participer aux conditions qui favorisent cette réussite.

Source : Krekel, Ward & De Neve (2019), Employee Wellbeing, Productivity, and Firm Performance.

2. Le bien-être du manager influence sa manière de manager

Le manager ne transmet pas uniquement des consignes et des objectifs. Il influence aussi, par son comportement quotidien, le climat relationnel dans lequel son équipe évolue.

Sa disponibilité, son écoute, sa patience, sa capacité à prendre du recul et sa manière de réagir face aux difficultés contribuent à façonner les relations de travail.

Une étude publiée en 2023 dans la revue WORK s’est précisément intéressée au lien entre le bien-être des managers et leurs comportements de leadership.

Les chercheurs ont mené des entretiens auprès de 39 personnes — 20 managers et 19 salariés — travaillant dans 12 petites entreprises suédoises.

Les résultats mettent en évidence plusieurs observations :

• Lorsque les managers se sentaient bien, ils avaient davantage d’énergie, étaient plus accessibles et communiquaient plus facilement.

• Ils se montraient plus disponibles pour leurs collaborateurs, plus ouverts aux échanges et davantage orientés vers la recherche de solutions.

• Lorsqu’ils se sentaient moins bien, ils avaient tendance à se replier, à être moins attentifs, à communiquer plus sèchement et à être moins disponibles.

• Ces variations pouvaient également se répercuter sur l’ambiance de travail.

Cette étude qualitative ne permet pas de généraliser ses conclusions à tous les managers. Elle apporte néanmoins un éclairage intéressant sur un mécanisme concret : l’état de bien-être du manager peut influencer la manière dont il exerce son rôle au quotidien.

On comprend alors pourquoi la qualité du management ne dépend pas uniquement des compétences techniques, des outils ou des méthodes apprises. Elle dépend aussi des ressources personnelles dont dispose le manager pour faire face aux situations professionnelles.

Source : Ahmadi et al. (2023), Managers’ and employees’ experiences of how managers’ wellbeing impacts their leadership behaviours in Swedish small businesses.

3. Le bien-être des cadres contribue à un meilleur climat de travail

Un cadre qui dispose de suffisamment de ressources mentales et émotionnelles peut plus facilement prendre du recul, écouter différents points de vue et gérer les situations délicates.

À l’inverse, une personne sous pression permanente peut avoir davantage de difficultés à réguler ses réactions, à hiérarchiser les priorités ou à prendre en compte les besoins de ses interlocuteurs.

Ces mécanismes ne concernent pas uniquement le manager : ils influencent aussi les interactions au sein de l’équipe.

Le poids des tensions relationnelles

Les tensions au travail ne sont pas anodines. Elles peuvent progressivement détériorer la confiance, la coopération et le sentiment d’appartenance.

Une méta-analyse publiée en 2021 dans BMC Public Health, fondée sur 557 études, a examiné les liens entre les facteurs de stress relationnels au travail et la santé ou le bien-être des salariés.

Les chercheurs ont constaté une association globale de taille modérée entre les tensions relationnelles et une dégradation de la santé et du bien-être (r = −30%).

Les liens les plus marqués concernaient notamment la satisfaction au travail, l’épuisement professionnel, l’engagement et certains comportements contre-productifs.

Cela montre que les relations professionnelles ne constituent pas un sujet secondaire : elles font partie intégrante des conditions de travail et du fonctionnement collectif.

Source : Gerhardt et al. (2021), How are social stressors at work related to well-being and health?.

La sécurité psychologique : pouvoir s’exprimer sans crainte

Un autre concept important est celui de la sécurité psychologique.

Il désigne la possibilité, pour les membres d’une équipe, de poser des questions, de reconnaître une erreur, de proposer une idée ou d’exprimer un désaccord sans craindre d’être humiliés ou sanctionnés.

Cette sécurité favorise les échanges, l’apprentissage collectif et la capacité à résoudre les problèmes.

Le comportement du manager joue un rôle important dans sa construction : sa manière d’accueillir les remarques, de réagir aux erreurs et de gérer les désaccords peut encourager — ou freiner — la parole des collaborateurs.

Un manager capable de prendre du recul et de réguler ses réactions dispose de meilleures conditions pour favoriser des relations constructives.

4. Les conflits internes ont un coût pour l’entreprise

Un conflit professionnel ne se limite pas au désaccord initial entre deux personnes.

Lorsqu’il s’installe, il peut mobiliser du temps et de l’énergie, détourner l’attention des missions prioritaires et dégrader les relations entre collègues ou avec la hiérarchie.

Ses conséquences possibles sont multiples :

• Temps consacré à gérer les tensions plutôt qu’à avancer sur les missions.

• Difficultés de communication et perte d’informations.

• Coopération réduite entre les personnes ou les services.

• Baisse de motivation et désengagement.

• Stress, fatigue et risque d’épuisement.

• Absentéisme et départs de salariés.

Une étude publiée en janvier 2026 dans la revue Review of Managerial Science a analysé les liens entre les conflits au travail, les arrêts maladie et les départs volontaires, à partir de données longitudinales allemandes.

Elle met notamment en évidence une association entre les conflits avec un supérieur hiérarchique et une augmentation des jours d’absence pour maladie.

Dans les analyses prenant en compte les différences individuelles dans le temps, les conflits avec un supérieur étaient associés à environ 1,36 jour d’absence supplémentaire par an. Les conflits avec des collègues ne présentaient pas la même association statistiquement significative dans ce modèle.

Il ne faut pas interpréter ce résultat comme une preuve que chaque conflit provoque un arrêt maladie. Il souligne toutefois que les relations hiérarchiques difficiles peuvent avoir des conséquences mesurables sur l’absentéisme.

Source : Pütz (2026), The impact of workplace conflict with superiors or colleagues on sickness absence and voluntary turnover.

Prévenir les tensions plutôt que gérer leurs conséquences

La gestion des conflits est souvent abordée lorsqu’une situation est déjà dégradée.

Pourtant, certaines difficultés peuvent être repérées plus tôt : incompréhensions répétées, réactions disproportionnées, manque de confiance, difficulté à exprimer un désaccord, sentiment de ne pas être reconnu ou accumulation de frustrations.

Aider les cadres à mieux comprendre leurs réactions, à identifier leurs propres mécanismes de stress et à développer une communication plus consciente peut contribuer à prévenir certaines escalades relationnelles.

Cela ne remplace pas les dispositifs de prévention des risques psychosociaux, ni le traitement des problèmes d’organisation ou de management. C’est un complément possible à une démarche globale de prévention.

5. Pourquoi accompagner les cadres en priorité ?

Les cadres occupent une position charnière dans l’entreprise.

Ils doivent souvent concilier des exigences qui peuvent sembler contradictoires :

• Atteindre les objectifs tout en préservant les ressources de leurs équipes.

• Prendre des décisions rapidement tout en évaluant leurs conséquences.

• Être disponibles pour les collaborateurs tout en protégeant leur propre temps de travail.

• Gérer les urgences sans perdre de vue les priorités à long terme.

• Faire face aux tensions tout en maintenant une communication constructive.

Cette accumulation de responsabilités peut générer une charge mentale importante.

Or, lorsque l’attention est constamment mobilisée par les urgences, les préoccupations et les tensions, il devient plus difficile de prendre du recul et de réfléchir avec clarté.

Accompagner les cadres consiste donc aussi à leur permettre de retrouver des ressources personnelles : disponibilité mentale, discernement, confiance dans leurs décisions, capacité à réguler leurs émotions et qualité relationnelle.

Une revue systématique et méta-analyse publiée en 2017 dans Work & Stress, portant sur 84 études quantitatives, a étudié les ressources disponibles au niveau individuel, collectif, managérial et organisationnel.

Les auteurs ont constaté que ces différentes ressources étaient associées à la fois au bien-être des salariés et à leur performance.

Ce résultat rappelle un point essentiel : le bien-être au travail ne dépend pas d’un seul facteur. Il se construit à plusieurs niveaux, et les démarches les plus pertinentes prennent en compte aussi bien les individus que les équipes et l’organisation.

Source : Nielsen et al. (2017), Workplace resources to improve both employee well-being and performance.

6. Quels leviers peuvent être développés chez les cadres ?

Une démarche d’accompagnement peut agir sur plusieurs dimensions complémentaires.

1. La gestion de la charge mentale

• Identifier les sources de surcharge et les préoccupations récurrentes.

• Clarifier les priorités et les responsabilités.

• Prendre du recul face aux sollicitations permanentes.

• Retrouver une meilleure disponibilité mentale.

2. La régulation émotionnelle

• Reconnaître les réactions automatiques face au stress.

• Comprendre ce qui déclenche certaines réactions.

• Développer une capacité à prendre du recul avant d’agir.

• Éviter que les tensions personnelles ne se répercutent systématiquement dans les relations professionnelles.

3. La confiance et la prise de décision

• Identifier les doutes et les croyances qui freinent l’action.

• Renforcer la confiance dans ses compétences et ses décisions.

• Mieux gérer la peur de l’erreur et le besoin de contrôle.

• Développer une posture plus stable face à l’incertitude.

4. La communication et les relations professionnelles

• Améliorer l’écoute et la qualité des échanges.

• Identifier les mécanismes qui alimentent les incompréhensions.

• Exprimer plus clairement ses besoins et ses limites.

• Aborder les désaccords avec davantage de recul.

5. L’alignement et le sens au travail

• Clarifier ses motivations et ses priorités.

• Identifier les écarts entre ses valeurs et son fonctionnement professionnel.

• Retrouver une direction et une cohérence dans ses actions.

• Construire des objectifs réalistes et motivants.

L’objectif n’est pas de transformer les cadres en personnes toujours positives, calmes ou performantes. Il est de leur permettre de mieux comprendre leur fonctionnement, de disposer de davantage de choix dans leurs réactions et d’agir avec plus de discernement.

7. Comment mesurer les effets d’une démarche de bien-être ?

Pour qu’une démarche soit crédible auprès d’une entreprise, il est utile de ne pas se limiter à la satisfaction des participants à la fin d’un atelier.

Il est possible de suivre plusieurs indicateurs avant et après l’accompagnement :

Il est préférable de combiner des questionnaires simples, des retours qualitatifs et, lorsque cela est pertinent, des indicateurs déjà suivis par l’entreprise.

Il faut néanmoins rester prudent dans l’interprétation des résultats : une évolution positive après un accompagnement ne prouve pas automatiquement que celui-ci en est l’unique cause. Les changements organisationnels, la charge de travail et le contexte de l’entreprise jouent également un rôle.

8. Le bien-être des cadres : un investissement dans le fonctionnement humain de l’entreprise

Les recherches scientifiques convergent vers un constat intéressant : le bien-être, les ressources personnelles, la qualité des relations professionnelles et la performance sont liés.

Le bien-être des cadres mérite donc d’être considéré comme un véritable sujet de management et de prévention.

Un cadre qui comprend mieux son fonctionnement, sait prendre du recul face au stress et dispose de ressources pour gérer ses réactions peut être davantage disponible pour ses missions et ses équipes.

À l’échelle collective, cela peut contribuer à une meilleure qualité des échanges, à une coopération plus fluide et à un climat de travail plus constructif.

Mais il est essentiel de rappeler qu’on ne peut pas faire reposer la responsabilité du bien-être au travail uniquement sur les individus. La charge de travail, les moyens disponibles, les objectifs, l’autonomie, les relations hiérarchiques et l’organisation ont également un rôle déterminant.

Accompagner les personnes et améliorer l’organisation ne sont pas deux démarches opposées. Elles sont complémentaires.

Accompagner les cadres : agir sur les mécanismes individuels pour améliorer le fonctionnement collectif

En tant qu’ingénieur, coach et accompagnant en transition de vie, je m’intéresse particulièrement aux mécanismes qui influencent nos comportements, nos décisions et nos relations.

Mon approche associe le coaching structurel et PSYCH-K®, avec une attention particulière portée aux croyances, aux automatismes et aux schémas de fonctionnement qui peuvent limiter une personne dans son quotidien professionnel.

L’accompagnement aidera notamment les cadres à :

• Identifier les mécanismes intérieurs qui alimentent leur stress ou leurs blocages.

• Prendre du recul sur leurs réactions automatiques.

• Développer une relation plus sereine avec leurs responsabilités.

• Renforcer leur confiance et leur capacité à décider.

• Améliorer la qualité de leurs relations professionnelles.

• Retrouver davantage de cohérence entre leurs besoins, leurs valeurs et leurs actions.

L’objectif est de travailler sur la personne dans sa globalité, sans perdre de vue les réalités concrètes de son environnement professionnel.

Parce qu’améliorer le fonctionnement humain des cadres, c’est aussi contribuer à améliorer le fonctionnement collectif de l’entreprise.

Vous souhaitez réfléchir à une démarche d’accompagnement pour vos cadres ou vos équipes ? Je vous propose d’échanger sur les besoins de votre organisation et les formats d’intervention possibles. 

N’hésitez pas à me contacter pour échanger sur la problématique que vous traversez et pour trouver des solutions adaptées à vos besoins : info@denisbonnotte.com