Podemos recurrir a muchos de los modelos teóricos existentes cuando desde la perspectiva de un departamento de personas, llamado mayoritariamente todavía recursos humanos, nos planteamos diseñar un plan de acción para los siguientes años. A priori no nos resultaría complicado diseñarlo, lo que realmente nos costaría sería la implantación. Y si nos preguntamos el por qué, la respuesta viene dada por el nuevo paradigma actual; porque cuando se trabaja con personas no tiene cabida la confusión sino la claridad. Actualmente no existe “el porqué sí…” existe “el porqué”. Tampoco existe “el ordeno y mando” existe el compromiso, ni se entiende el resultado inmediato se entiende el desarrollo, no existe lo individual existe lo colectivo. En definitiva, ya no existe la gestión sino el liderazgo.
Por lo tanto, nuestro primer paso será el análisis del entorno de la empresa y del sector dónde desarrollemos el plan. El impacto de la tecnología digital, la globalización, la inteligencia artificial, el big data, el employer branding, el entorno VICA del mercado laboral (volátil, incierto, complejo, ambiguo), las redes sociales, la gamificación, etc. Todo ello hace que nos encontremos con un nuevo management y que debamos analizar en qué medida podemos responder a este entorno cambiante, desde la empresa y sus líderes.
Para ello, un segundo paso es el análisis de la organización. En la gestión de los RR.HH tenemos procesos básicos (administración de personal, DPT…), procesos de afectación (retribución, evaluación…), procesos de formación y desarrollo y los sustractivos (RRLL). Todos estos procesos se funden y se interrelacionan en el negocio. La cultura, la misión, la visión y los valores de una compañía no solo deberían estar en los carteles de la organización o en su web, también deben reflejarse en el día a día del negocio: identificación, definición y análisis.
El tercer paso, una vez tengamos la información del entorno y la organización, la herramienta más útil para tener una visión global y estratégica de la compañía es el famoso DAFO. La particularidad de éste es que nos servirá de base para establecer el DAFO de RR.HH. En conclusión, para definir las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de las personas de la organización a nivel colectivo. La objetividad y la claridad de este análisis son clave para evitar la protección de culturas impermeables a cualquier influencia innovadora y sin adaptación a los cambios del entorno.
El cuarto paso es el crítico ya que muchas organizaciones se estancan aquí. Es cuando debemos establecer los objetivos del plan estratégico de RR.HH, mejor dicho de personas, en función de los análisis previos. Es cuando es imprescindible la implicación directa de la dirección y el equipo de trabajo. Sin ellos es imposible, porque es a través de ellos que conseguiremos la implantación. Si lo conseguimos, tarea nada fácil ya que en muchas ocasiones la mentalidad es que “eso de las personas” lo tiene que hacer RR.HH, tendremos las líneas estratégicas básicas para tirarlo adelante con muchas posibilidades de éxito. Si no lo conseguimos entrará en juego la valentía de cada uno. Si la tenemos, carecerá de sentido la continuidad del plan y de nuestra aportación… De otra manera, tendremos otro plan estratégico en un cajón, y que enseñaremos de tanto en tanto, cuando alguien pregunte por él.
Afortunadamente, si desde el departamento de personas llegamos al último paso, sólo nos quedará marcar los planes de actuación específicos de cada línea estratégica, en función del presupuesto asignado y la planificación de cada uno de ellos a lo largo del plan. En un formato tipo sería: líneas estratégicas– objetivos (medibles, alcanzables, retantes, temporales y específicos) – planes de acción– presupuesto– timing.
Esta es una de las maneras que tenemos los apasionados de los mal llamados recursos humanos, para implantar un plan estratégico de personas en una organización y morir (o no) en el intento. Es incuestionable que un plan de estas características sólo tiene sentido bajo la visión de que las personas son la fuente básica del negocio y la mayor ventaja competitiva para lograr los objetivos empresariales, y no considerarlas únicamente como un recurso con coste.
