Saludar y despedirse, reflejo de cultura

Tecnología, innovación, cultura, talento, liderazgo, digitalización, compromiso, cambio… son algunas de las palabras que actualmente oímos directamente de nuestros responsables y que aparecen y leemos constantemente en artículos de opinión empresarial. Parece ser que ya son muchas las empresas que están poniendo su foco de atención en cómo alcanzar un entorno organizacional innovador, colectivo y moderno, donde las personas de la organización se planteen observar su trabajo de una manera transversal, propia y retante, como camino a la consecución de sus objetivos. Así lo corrobora el segundo estudio sobre la llamada “transformación digital” elaborado por Íncipy en España, donde el 85% de las empresas con más de 100 personas, están iniciando procesos de transformación digital a través de sus empleados.

En todos estos procesos hay dos momentos fundamentales que reflejarán el estado de nuestra cultura organizacional, y que son determinantes y básicos si se quiere invertir en un cambio cultural eficiente: la incorporación y la desvinculación de las personas que conforman la compañía.

En el primero, de la misma manera que el primer contacto entre dos personas marca la posterior relación entre las mismas, una política de incorporación acorde a los comportamientos que queremos en la organización, nos marcará la correcta socialización y adaptación de las personas al objetivo común.

Según Atrivity, el 69% de los empleados tienen más probabilidades de quedarse en la empresa, por lo menos 3 años, después de una gran experiencia en su plan de acogida.

Tiraremos el dinero al atraer talento a la organización si éste no se adapta a nuestra cultura. Este proceso, desde el primer contacto de un candidato hasta la total autonomía e integración del incorporado, es primordial y en ello deberíamos apostar e invertir primero. Hay multitud de tendencias que nos pueden ayudar a escoger las que mejor se adapten a cada organización. Destaco estas cinco en las que he podido participar directa o indirectamente en alguna ocasión, y que en mayor o menor medida, los resultados han sido excelentes:

– Establecer una estrategia de employer branding, entendida como el valor de marca que la compañía transmite al mundo sobre cómo trata a sus trabajadores. No sólo es cuestión de evaluar y seleccionar bien, sino que también debemos planificar las incorporaciones dando el tiempo, la formación, las herramientas y el apoyo necesario en cada caso, con un seguimiento semanal recíproco.

– Recorrido transversal en puestos colaborativos. Hace poco participé en un proyecto en el que los directivos pasaban una semana trabajando con los diferentes responsables de los departamentos homólogos, con quienes en un futuro tendría que colaborar. El objetivo era vivir desde la perspectiva del otro sus problemas, dinámicas y objetivos “in situ”. ¡Chapó!

– Planes de acogida como proceso continuo y no como una acción única. Para ello nos puede ayudar la introducción de procesos de gamificación y digitalización. Buscar soluciones sencillas, automatizadas y divertidas, hace que sea menos farragoso todo el esfuerzo inicial y que no se concentre todo en las primeras semanas.

– Dedicación del manager y contacto con la dirección. Imprescindible para que la persona pueda sentirse cómoda y con el feedback adecuado en todo momento. Además, de transmitir la visión, misión y objetivos de la empresa de primera mano.

– Tutelaje. Muchas compañías optan por la opción de establecer un tutor a las personas que se incorporan como apoyo y transmisión de valores y comportamientos. Escoger a las personas adecuadas para esta función es la clave.

El segundo momento fundamental y no menos importante es nuestra política de desvinculación, tan olvidada por muchos managers y que puede tirar al traste todo el trabajo realizado durante años. Para gestionar estos cambios en una organización, es importante implantar un protocolo de actuación que sirva para analizar las causas y estudiar las posibles soluciones, como las recolocaciones internas y/o restructuraciones varias. Estos mecanismos mantienen intacta la productividad y el compromiso de las personas que se quedan en la organización, haciendo menos traumáticas estas situaciones. Tendemos a pensar en quién se va y olvidamos a los que se quedan y, aún más importante, qué piensan y cómo lo perciben. Pensar en quién se va pero también en los que se quedan, reforzará nuestra gestión del talento y nuestra imagen de marca, tanto interna como externa.

Un ex-trabajador de una empresa sigue formando parte de ella durante más o menos años en función del puesto y del tiempo trabajado.

Cuando la decisión es una desvinculación, una de las mejores alternativas es el outplacement. Estos programas de recolocación han evolucionado y ya no sólo son efectivos para directivos o para restructuraciones masivas, sino que son flexibles y se adaptan a los diferentes perfiles y/o necesidades que tengamos. Todo ello acompañado de una correcta transición y una cuidadosa comunicación nos ayuda a mantenernos en línea con la cultura organizacional deseada.

En resumen, para empezar a construir una sólida gestión del talento alineada con la cultura y la estrategia de la empresa, deberemos trabajar en la mejora de la experiencia del empleado, en especial en su entrada y en su salida. Del mismo modo que no se olvida el proceso de acogida y formación durante la vida en una empresa, tampoco se olvida lo último que recordamos de la misma. Y eso se lo lleva y lo “escampa” el colaborador durante toda su carrera profesional. Sabiendo que esto es así, no perdamos la oportunidad de crear las mejores experiencias al respecto, y tendremos un franco camino para disfrutar del talento con altos retornos productivos y económicos.

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