Una de las inquietudes que más expresan los CEO hoy en día, es saber si tienen un equipo preparado para afrontar los retos del entorno actual. Si buscamos estudios al respecto, según Workday dentro de las seis principales preocupaciones de los CEO están las personas. En concreto, detallan que encontrar las competencias adecuadas y reciclar a los equipos existentes es la clave para desarrollar nuevos talentos. Para ello tener un sistema de evaluación competencial adecuado parece primordial, pero éste debe adecuarse a las nuevas organizaciones.
Cada vez más nos encontramos con estructuras planas y matriciales, dónde en función de los proyectos a desarrollar, los empleados no tienen siempre el mismo responsable. Esto dificulta enormemente llevar a cabo la tradicional evaluación de personas en las empresas. Con el objetivo de adecuar nuestro sistema de evaluación a esta nueva manera de trabajar es aconsejable parar y reflexionar, un “arte” olvidado en la vorágine diaria.
Lo primero que debemos tener claro es el objetivo de la evaluación, ya que éste marcará el tipo de sistema de evaluación que necesitamos. No nos hagamos trampas al solitario, seamos claros y transparentes respecto al objetivo. Es suficientemente importante para no hacer perder el tiempo a nadie, ni al evaluado ni al evaluador.
Uno de los dilemas suele ser ligar la evaluación a la retribución o al desarrollo personal o a ambos. En empresas maduras donde existe un modelo de liderazgo definido que pretende alinear los comportamientos de la organización, el foco está en el desarrollo personal y en la mejora continua del desempeño. Si bien es cierto que cuando buscamos un impacto o un cambio que transforme los comportamientos de la organización, ligarla a la retribución es vital. Por eso el sistema mixto es el más utilizado, aunque no acabe de convencer a muchos. Se utilice el que se utilice, los objetivos del sistema de evaluación del desempeño deben estar claramente definidos si queremos la participación y el compromiso de todos los trabajadores.
El segundo aspecto a considerar es que actualmente ya nadie se siente cómodo con las inoperativas entrevistas de evaluación del desempeño. Ya no nos sirve sentarnos para comentar aspectos de hace seis meses, que ni recordamos ni podemos hacer evidentes. En estas entrevistas, la mayoría se pregunta: “¿Por qué no me lo dijiste en ese momento y hubiera tenido la oportunidad de mejorarlo?”. Necesitamos sistemas ágiles, poco administrativos y de feedback continuo porque todo se mueve a gran velocidad en función de las necesidades del cliente. Debemos sustituir las entrevistas de evaluación del desempeño por espacios de feedback continuo adaptados a las particularidades cada actividad profesional y empresa.
Otro aspecto que cobra importancia en muchas empresas es la necesidad de premiar nuevas aportaciones, pensamientos disruptivos e ideas innovadoras. Saben que sin ellas, no tendrán cabida en el entorno actual. Esta intención normalmente choca frontalmente con la evaluación, existiendo una dicotomía entre hacer las cosas bien como siempre versus las nuevas prácticas “rebeldes” en la empresa. No hay sólo una fórmula para hacer de la evaluación de desempeño una herramienta que empuje a la innovación, dependerá de cada organización. Pero poner el foco en la evaluación positiva de los comportamientos que buscamos (fomentar el aprendizaje sin penalizar el error, facilitar el desarrollo profesional del equipo de trabajo o provocar el trabajo colaborativo entre departamentos), no sólo beneficiará al objetivo de la evaluación, sino a la construcción de una gestión de personas alineada con los valores y la cultura de la empresa innovadora.
Además, y en relación a esta última reflexión, las empresas se ven obligadas a la creación de nuevos modelos organizativos dónde se prima trabajar de forma colaborativa. Por lo tanto, si queremos centrarnos en los equipos y no en las personas, la evaluación del desempeño individual se nos quedará insuficiente y necesitaremos implantar evaluaciones colectivas. Es decir, no sólo evaluar a las personas individualmente sino en función de su red de conexiones internas y externas. De esta manera, podremos evaluar con qué equipos son capaces de lograr resultados, gestionar problemas, adaptar tecnología, mejorar procesos y en definitiva, innovar. E incluso con ello, detectar nuevos liderazgos. En base a esto, ya no cabe la discusión sobre implantar una evaluación 360º o no, porque ésta se nutrirá de múltiples evaluadores desde diferentes perspectivas y momentos (por ejemplo a la finalización de cada proyecto).
Para todo ello necesitaremos, y es otra de las decisiones importantes, una tecnología adecuada. Ágil, basada en la gestión de datos (tipo ERP), interconectada (redes sociales, móviles) y que permita el trabajo en equipo (inventario de capacidades).
En resumidas cuentas, el objetivo, el sistema de comunicación, los comportamientos a evaluar, tu modeloorganizativo y la tecnología a utilizar, son los factores clave a definir antes del diseño e implantación de un sistema de evaluación. No subestimemos ninguno de ellos si queremos evaluar las competencias adecuadas, para desarrollar y adaptar a nuestros equipos al entorno actual.
